互联网个人增长方法论 演讲 PPT

2020-11-20 演讲嘉宾:马力
导言:在10月24日的“重构·增长”第三届移动广告优化增长大会(CMCOC 2020)上,知群 CEO 马力 受邀参会并在主会场发表「 互联网个人增长方法论 」的主题演讲。知群CEO 马力 开场提出了一个问题:如果你是互联网人(广告优化、市场、产品经理、设计师、运营、程序员)应该如何实现个人增长呢?接着,他根据冰山模型及大量招聘要求中,提出了互联网人的市场价值公式=专业知识能力×基石能力(临界知识+案例演练+圈子)×个人特质。他指出,“知识与知识是不一样的,有些知识比其他知识的威力更大,少数的知识能够给我们带来关键的影响,这就是临界知识。”最后,马力用开会这一真实的职场场景讲解了基石能力中结构化思维的重要性。

我去年在会场里主要讲互联网的流量增长、用户增长的方法,但是今天我换了一个主题,我是马力,知群CEO,也是最美应用创始人,过去在互联网产品、设计、运营、用户增长方面有十几年的实战经验,在知乎里有128万人关注,突然之间变成了知乎个人用户里关注量最大的几个人之一,同时也到过北欧的一些高校去讲课。

知群是干嘛的?我们在过去就发现,全国2956所高校,其中只有5.4%是重点高校,而很多学生从学校到企业过渡时,会有很多东西没有学到,更不用说二本、三本、大专等,大家从学校到企业之间有很多鸿沟。很多人在企业里工作经常面临的是没有人教、没有一套完整的从业体系,知群就是在做这件事情,在教育和招聘中去解决闭环问题。

我们和阿里、腾讯、滴滴等很多公司都有合作,同时我们还和清华大学、北京邮电大学一起合作去做一些事。我们今年在北京邮电大学开设产品经理等相关的研究生课程,是全国高校里最早的之一。

在场有很多优化师同学,我们看到76.8%的优化师每天有做不完的工作,仅有两成能够按时上下班,5成优化师日均工作时长超过10小时。

996,广告优化、市场、产品、设计、运营、研发,不都是同病相怜吗?我们每个人经常会面临一个问题,比如说我想上一个台阶,我的工作效率比较低,或者我的时间不够,我如何让领导更重视?我不知道怎么沟通,怎么找到方向?知群在做的职场课程就是帮很多人去解决这些问题。

我们来看一个真实案例:

领导在电梯里遇到小林。

领导说:“小林,听说这次新版上线用户反馈很不错,我们都有什么亮点功能啊?”

小林说:“我上线了智能客服,其中通过AI智能回答和一键转人工功能,对智能算法进行了迭代……”说了一堆,电梯到了一楼。

老板说:“行,我们下次再详聊”。

其中的问题是:双方的职位不一样,时间稀缺度不一样,双方关心的内容不一样。没有去用对方的“语言”沟通。

互联网有一个方法叫电梯宣言,即从电梯下来这30秒的时间把问题说清楚。

我们再看一个真实案例:

老板说:“小林,我有一个想法,接下来做一个积分商场,让用户可以在积分商场上兑换日用品,像竞争对手做得那样,你看看Q3未发版是不是赶得上?”

小林说:“积分商场开发量很大啊,Q3肯定跟不上。”

老板说:“这我知道,不过我觉得这个功能很重要,要不把运营部提的几个需求往后放一放。”

小林说:“运营的需求是要配合Q4的运营活动的,不能往后放。”

老板说:“那UI改版往后推吧。”

小林说:“这个已经延期过一版了,再往后推会严重影响用户体验。”

老板说:“那你再想想怎么去协调,总之Q3把积分商城这件事情落实下去。”

是不是这样的场景大家都很熟悉?你们是不是经常吐槽老板?这里面困境产生的原因是什么?将双方的目标放在对立面,只会否定对方的提议,而没有更好的建议,没有尝试去推动对话。

同样的情况,知群的一个学生小雨是怎么去做的?

老板说:“小雨,我有一个想法,要做一个积分商城。”

首先小雨说:“积分商城目前做得确实很红火,据我了解,积分商城上线后他们产品的用户活跃度有很大提升,我们做积分商城也是出于这个考虑吗,还是说有什么其他的打算?”

老板说:“活跃度是一方面的考虑,但更多还是想在积分商城把用户盘活之后,促进他们购买我们的产品。”

小雨说:“所以我们主要是想提升用户的转化率对吗?”

老板说:“对,可以这么理解。”

判断:目标不一致,领导想做积分商城,但小雨不理解背后的原因,也没看到相关的价值。

挖掘:肯定对方提议的价值,原来真正要做的事情是要提升转化率。

小雨说:“刚才你提到希望能在Q3上线,我们对转化率的提升有什么具体要求吗?”

老板说:“也没有硬性规定,总部希望Q4结束前转化率能有进一步提升,这样明年的财报好看一些。我个人判断是提升5%以上他们就比较满意了。”

小雨说:“那我知道了,我们的首要目标是在年底前提升5%以上的用户转化率,目前尝试的方向是在Q3上线能促进用户活跃和转换的功能,例如积分商城。不过看来Q3的排期非常紧张,积分商城开发量不少,还需评估实施可行性。”等等。

进一步询问目标详情、对深层次目标进行确认、根据领导的最初提议提供解决方案、进一步深化想到一些别的方式。

面对不同的场景,不同的人会有不同的解决方式,如果你是领导,你会更看重小林还是小雨?这其实就是我们周围的同事的缩影。

给大家介绍一个概念——冰山模型。

在上个世纪,美国政府要去筛选一些外交官。建立了一套评测体系,从语言各方面去评测,最后发现通过这个方式评测出来的人和他们实际当中表现特别突出的外交官并不匹配,说明这个考核机制是错的。后来他们就找了哈佛大学的心理学教授麦克里兰,提出了冰山模型,在后来的企业领域非常常用。

根据冰山模型,一个人有30%的专业知识、专业技能是在冰山以上,70%的基石能力、个性特质、动机、价值观在冰山以下。

下面来看看几个岗位描述:

产品经理:专业的知识技能、基石能力、个性特质、价值观。

运营岗位:专业的知识技能、基石能力、个性特质、价值观。

策划专员、项目经理等都有这几项。

所以这是一个灵魂的问题:

你在市场上值多少钱=专业知识能力 x 基石能力 x 个人特质

基石能力=临界知识 + 案例演练 + 圈子

先看临界知识。少数知识能够给我们带来关键影响,这就是临界知识。可以看一个问题,平台上的酒店订房数应该怎么提升?

比如我们把这些目标分成输出型指标和输入型指标,订房数要增加,拆解出来有:新用户的首次订房数和新增订房数,新用户首次订房数有新增用户数和首次订房率,我从一个指标一层一层拆解,一直细化到我能去分解一个任务,比如说我要实现一个商业目标,我可以把它拆成子目标A、B、C,最后根据每个目标对应的任务,这时候我们就知道怎么做事了。

结构化思维。比如说,“小雨,你去组织大家开一个会吧”。具体是怎么开会呢?我们知道有可视化会议,在白板、在墙上有一大堆便利贴,可以展示工作成果、头脑风暴、做决策等。举个例子,互联网公司里,包括像我们的办公室、会议室里全部是便签纸。这是在一个传统的公司里去梳理业务,有基层员工、项目负责人等。

那么可视化会议应该怎么做?比如说要去学习怎么把这个会议组织起来,比如说在一开始时让每一个人把想法写在便签纸上,然后重新作分类。然后去整理分析问题,比如说效率问题、客观问题、情绪问题等。每一个会议最终一定要做决策,从定义决策的范围、定义决策的方法,然后评估选项,最后做出决策。这是一种方法,用群体动力学的原理,让一个群体在有限的时间内迅速、集中、快速地去推出决策,以及用各种模板、工具去提升自己的效率。我们发现,现在不管是对于企业还是员工,大量的时间是浪费在无效的沟通上。

我们刚刚只提到了这么几个点,其实有非常多的方法,我猜测可能很多人在以前都没有怎么系统去了解过,因为我们既没有在大学学过,也没有在平时的工作里学过。

比如说这是一个职场的能力地图,从一开始有定位与规划、优先级矩阵、冰山模型、做好自己的定位和职业规划等,对于个人来说也可以用SWOT等市场研究方法,以及个人商业画布,比如说谁能帮助我、我能帮助谁、我拥有什么、我要付出什么、我要得到什么,把这些分析清楚之后,一个人就知道自己的定位和工作行动。另外,怎么去工作的汇报和简报做好。

比如说时间管理,很多人每天都要工作10个小时以上甚至更多的时间,但是真正有效的时间是多少?我们算过,是4个小时。

在这上面有很多方式,比如说很多人都抱怨说自己经常被人打断,我经常会告诉他们,你不要担心,你一定会被打断,我们只能通过一些方式去把我们的实践融合在一起。包括职场沟通、高效的沟通框架、SQ3R阅读法、核心数据的自检、对外演讲,我们每天在沟通时,哪怕有三五个人在公司开会时,也需要快速地去知道怎么去演讲和沟通,没有废话地把你的想法表达出来。

除了刚才说的临界知识,还有案例演练。我们说了很多知识点,但这些知识点是死的,核心是要通过案例+练习+讨论。

在知群里,我们在过去这几个月去找到创意工场首席运营官陶宁、产品战略专家梁宁老师去和大家做输出、做直播。期待大家都像小雨一样,实现个人快速增长。谢谢!